André Pestana

A escola é uma empresa. Os alunos são os clientes. A educação é uma prestação de serviço. Defendendo estas idéias, André Pestana atua há cerca de 20 anos como especialista em Marketing Educacional. “No início, quando comecei a falar estas idéias, eu quase apanhava de alguns educadores”, lembra. Hoje, ele revela que há uma resistência menor contra esta visão. Autor do livro Gestão e educação: uma empresa chamada escola, André Pestana já atuou como diretor de marketing da Universidade do Grande Rio (Unigranrio) e hoje é diretor-presidente da Gala Comunicação e Educação Integradas, empresa que presta consultoria para instituições de ensino. Ele também coordena o MBA em Gestão de Instituições Educacionais da unidade Rio da Universidade Católica de Brasília. Em entrevista ao Suplemento do Professor 2007, o professor André Pestana ressaltou a importância de uma boa gestão nas escolas, tanto públicas quanto particulares. Além disso, lamentou que o marketing ainda não tenha conquistado um espaço importante - e necessário - nas escolas brasileiras.

O senhor é especialista em Marketing Educacional e consultor em Gestão Escolar. Na sua opinião, qual é a maior dificuldade encontrada atualmente pelo gestor escolar?

André Pestana - A maior dificuldade dele é exatamente o de ser efetivamente um gestor. No setor educacional, independentemente de ser uma escola pública ou privada, à frente das instituições estão educadores excelentes, mas sem nenhuma competência administrativa ou gerencial. O que confirma isso é um fenômeno recente: há cerca de cinco anos, o número de MBAs, pós-graduações e especializações lato sensu vem crescendo, para atender a este nicho de mercado.

Quais são as conseqüências de um gestor escolar não ter esta formação a que o senhor se refere?

Como conseqüência disso, há um entendimento, por quem está à frente do negócio, de que a educação é algo imune, como se estivesse acima do bem ou do mal. Ou seja, é como se a educação não sofresse as influências do mercado, em um ambiente cuja competitividade cresceu bastante nos últimos 20 anos. Não é raro encontrar educadores que dizem ter saudades do tempo em que se fazia fila na porta da sua escola. Ter essa consciência é o primeiro passo para gerenciar bem uma instituição de ensino. Outro problema muito comum é o gestor que costuma ser pouco afeito aos estudos da gestão. Ele fica preso a atender as urgências imediatas e as demandas do dia-a-dia da instituição. Ou seja, ele fica preocupado se a tranca da porta do banheiro quebrou, se alguém entupiu o vaso sanitário ou se já consertaram o portão. Isso não é papel do gestor. Mas muitos gestores ficam envolvidos por estas tarefas e acreditam que assim estão gerenciando a escola. Não estão. Gestão é outra coisa. Por isso, o gestor precisa se preparar, reunindo competências e habilidades teóricas, para desenvolvê-las na prática. Além disso, ele precisa compreender que uma instituição de ensino, seja pública ou privada, está inserida em um ambiente competitivo e é uma empresa prestadora de serviço. Como tal, precisa ter foco nas exigências do mercado. Outro ponto: a gente tem que eliminar também a idéia de que público é gratuito, porque não é. A escola pública no Brasil é mais cara do que a particular, porque a carga tributária é monstruosa sobre todos nós.

O senhor afirmou que o gestor não deve se preocupar com as tarefas do dia-a-dia da escola. Mas em muitas escolas, o diretor ainda executa estas tarefas. Quem deveria assumir, portanto, estes encargos?

Deve acontecer o mesmo que acontece em todas as organizações. Normalmente, existem pessoas que cumprem a função operacional, que são aquelas que efetivamente coordenam a rotina da empresa. O diretor ou gestor não pode ser uma figura centralizadora, que concentra estas tarefas. Este é, inclusive, um dos nós que muitos não conseguem desatar, porque isso vem de uma cultura centralizadora. São aquelas pessoas que pensam assim: “Meu avô, quando fundou a escola, ia de sala em sala para ver se o professor estava dando aula e passava por todos os banheiros para verificar se não tinha ficado ninguém escondido para matar o primeiro tempo de aula”. Este é o pensamento de 40 anos atrás, que ainda é reproduzido. Na verdade, o exercício da gestão e da liderança exige uma extrema humildade, em que o diretor precisa compreender duas coisas. A primeira é que a liderança é um atributo da confiança, o que é diferente de chefiar. Quando você é um chefe, as pessoas obedecem para não sofrer sanções. Quando você é um líder, a situação é absolutamente diferente. Em segundo lugar, a liderança pressupõe diálogo, entendimento e compreensão. Caso contrário, não é liderança.

A falta de preparo gerencial ou administrativo por parte dos gestores escolares é um problema cuja origem está nos cursos de formação de professores, como a Pedagogia e as licenciaturas?

Sim. Gestão Educacional é uma matéria recente, que muitos cursos não têm. O entendimento da instituição de ensino como uma empresa é algo recente. Conheço o mercado de educação há 20 anos, como professor e como alguém que atende e fala com as instituições de ensino. O que percebo claramente é que a única preocupação na formação dos professores é quanto aos aspectos pedagógicos, o que evidentemente tem uma relevância indiscutível. Acontece que a instituição educacional é mais complexa do que simplesmente pedagógica. Ela hoje necessita ter uma avaliação do que acontece no mundo externo. A escola precisa saber o que as famílias esperam da sociedade e do futuro do seu filho. Todas essas questões não dizem respeito unicamente ao aspecto pedagógico, mas também da gestão do negócio. Isso significa se perguntar o que a escola vai discutir em sala de aula. Ela precisa saber se vai discutir só o que a grade curricular determina ou se incluirá outros aspectos que devem ser considerados.

Nos últimos anos, a classe média teve o seu poder aquisitivo reduzido. De que forma isso mudou as relações entre as escolas particulares e o seu público?

É evidente que há uma corrente migratória. Isso não se discute. O que aconteceu na escola particular foi que o gestor não fez resistência a essa mudança, que não aconteceu da noite para o dia. Isso é algo que vem se desenhando ao longo de vários anos. A escola particular, por falta de visão do negócio, não agiu como deveria. Ela não percebeu que precisava ser cada vez mais competitiva, oferecendo um serviço com cada vez mais qualidade. Em paralelo, o gestor tem que fazer uma ginástica para oferecer tudo isso sem mexer no preço, buscando outras alternativas ou desenvolvendo parcerias.

Há gestores que conseguiram se adaptar a esta nova realidade?

As instituições que nasceram nos últimos dez anos têm uma trajetória absolutamente diferente daquelas que têm 30 ou mais anos, porque já nasceram no paradigma atual, que é o da competitividade. Elas já nasceram entendendo que não adianta se prender aos elementos que as instituições utilizavam há 30 anos, como “venha para a melhor escola” ou “venha para uma escola de qualidade”. Qualidade não significa em absoluto obter sucesso. Qualidade é pré-requisito: é algo que tem que nascer com a instituição. Sem qualidade, a pessoa nem sai de casa para ir atrás de um serviço. Portanto, as instituições que nasceram nos últimos dez anos sabem que a qualidade faz parte do DNA delas e que, a partir daí, elas vão reunir as competências administrativas para inovar. Aí, o gestor fala: “Mas a minha escola tem 40 anos e já formou milhares de pessoas. Ela tem qualidade”. Tudo isso é importante, não se discute, mas não confere diferencial competitivo nenhum para a instituição. Qualidade não é sinônimo de diferenciação competitiva. Hoje, é o mínimo que qualquer pessoa espera de qualquer prestador de serviço, seja em que segmento for: saúde, educação ou lazer.

O senhor defende a idéia de que a escola é uma empresa e, portanto, seus alunos são clientes. O senhor, inclusive, é autor do livro Gestão e Educação: uma empresa chamada escola. Estas opiniões já lhe renderam muitas críticas?

Quando comecei a falar sobre isso, no início dos anos 90, eu quase apanhava. Hoje, sendo franco, de vez em quando vejo um ou outro torcendo o nariz, mas a resistência é muito menor. Participo de seminários em todos os cantos do Brasil, para secretarias de Educação, grupos privados de educação e universidades. O que acho relevante de se colocar é que a idéia de que a escola, pública ou privada, constitui uma empresa é elementar, haja vista que as instituições de ensino são altamente legisladas. É um ambiente em que existe uma flexibilidade mínima nas relações jurídicas. É um ambiente em que o cliente - ou seja, o aluno - está ali marcando uma presença muito clara, exercendo o seu direito através do Código de Defesa do Consumidor. Negar isso é negar o óbvio. Isso faz com que muitas instituições ainda acreditem na idéia jurássica de que o aluno é simplesmente um mero detalhe inconveniente. Por isso, muitas instituições amargam resultados pífios: há um gestor centralizador, que não tem competência para entender o seu negócio e ainda trata o seu cliente como um detalhe desnecessário, sem ouvir as suas opiniões. Ele precisa entender que a sua opinião, isolada do conjunto da sociedade, não representa e não serve para nada. Para ser validada, tem que ser aceita. E para ser aceita, precisa ser aceita primeiro pelos seus atores internos.

Quem são os atores internos das instituições de ensino?

São o porteiro, o faxineiro, o zelador, o professor, a secretária: são eles que têm que aceitar a opinião do gestor. Se isso não acontecer, conseqüentemente, o aluno, que é um ator interno e externo, verá o reflexo disso. Um exemplo é quando o aluno encontra um funcionário que diz: “estou de saco cheio disso aqui”. No momento em que o gestor convida os funcionários para participarem, é uma outra conversa, porque eles constroem juntos. E as pessoas percebem isso. Não é papo furado. Historicamente, isso é percebido em todas as organizações e em todos os níveis. É preciso que as pessoas tenham a noção clara de que são ouvidas. E, se em determinado momento elas não forem ouvidas, elas precisam entender que isso não era possível naquele momento porque havia outra prioridade. Esta relação entre o gestor e seus funcionários é marketing interno.

Como os gestores vêem esta questão do marketing na escola?

O gestor escolar, em geral, tem resistência a tudo que se relaciona a marketing. Quando muito, para ele, marketing é propaganda. Ele acha que acertou no momento em que resolve fazer a campanha de matrículas para o próximo ano letivo. Aí, ele coloca um outdoor a dez metros da escola, porque precisa ver aquele outdoor ali todos os dias para se sentir feliz. Depois, põe uma tabuleta na porta da escola, dizendo “venha para a melhor escola da região”. Por fim, vem um anúncio no jornal. E acabou. Isso é o supra-sumo do marketing para ele. Mas isso ainda não é o pior, porque, pelo menos, ao falar de propaganda, o gestor usa uma das ferramentas do marketing. Há uma corrente pior que entende o marketing como sendo uma forma de “dar um jeito”. Quer dizer, o entendimento do marketing como uma ciência, ele não tem a menor noção do que seja. Ele nunca fez um planejamento estratégico. A equipe pedagógica se reúne uma meia dúzia de vezes durante o ano. A administrativa, nenhuma. Só se reúne para saber se vai pegar um empréstimo no banco para pagar o 13º dos funcionários. O gestor não faz uma pesquisa para saber o nível de satisfação dos clientes ou uma pesquisa de clima organizacional para saber como está a sua estrutura interna. Há raras exceções, naturalmente. Mas, no geral, a estrada a caminhar ainda é imensa.

Que resultados práticos o gestor escolar teria se valorizasse o marketing educacional?

Internamente, o primeiro grande ganho que o gestor tem é uma radiografia clara da sua situação. Ou seja, ele descobre qual é a imagem que o negócio dele tem para as pessoas com quem trabalha. Isso é importantíssimo, porque mostra aonde ele chegou, para aonde pode ir e para aonde deve se encaminhar. O segundo grande ganho tem a ver com o relacionamento entre as pessoas, o que considero fundamental. A partir da valorização do marketing interno, o gestor convida os funcionários a interagirem entre eles. O gestor pode, por exemplo, fazer uma reunião uma vez por semana entre o ambiente pedagógico e o administrativo. Muitas vezes, isso não acontece, o que é um horror em termos de marketing, porque se criam duas empresas dentro de uma. Nas escolas, isso acontece bastante.

O senhor falou dos resultados internos. E externamente, que resultados práticos tem o marketing educacional?

Externamente, um grande aspecto positivo do marketing é a valorização da marca. É preciso entender que, hoje, o seu principal ativo é a sua marca, ou seja, a percepção que as pessoas têm da sua marca. Uma percepção de qualidade, de competência, de excelência, que não é só aprovar o aluno no vestibular. É de que maneira, muito antes do vestibular, uma criança se manifesta em casa em relação às coisas da vida. Cidadania é um exemplo típico. Quando se fala hoje de responsabilidade social, é a coisa mais elementar do mundo pensar isso dentro de uma instituição de ensino, que é onde se desenvolve a consciência crítica do indivíduo. E isso não tem nada a ver com o resultado do vestibular. Tem a ver com a minha filha de 7 anos pedir para eu fechar a torneira enquanto escovo os dentes para não jogar água fora. É assim que eu sei que a escola está acertando, porque é isso que espero. Este é o grande ganho externo, conseguido através do marketing, que apóia o pedagógico, levando essas crianças para conhecerem projetos sociais ou levando projetos sociais para dentro da instituição de ensino.

As escolas particulares passam por uma crise causada pela chamada “lei do calote”. Como estas instituições devem lidar com a questão da inadimplência?

Quanto ao aspecto jurídico, não tenho a menor competência para avaliar. O que sei é que, juridicamente, muito pouco se pode fazer. Cabe à gestão encontrar caminhos para minimizar este impasse. Uma alternativa que vem se mostrando muito eficaz é procurar trazer o pai para o entendimento do que representa aquele investimento dele. Esse trabalho não se faz em uma reunião ou em uma atividade reunindo os pais no Dia dos Pais ou das Mães. Significa ter um projeto em que os pais participem ativamente, como voluntários em algumas atividades, normalmente de natureza social. Isso é uma poderosa ferramenta de marketing, porque sensibiliza a comunidade como um todo e dá ao pai a percepção de que não pode deixar de pagar algo que está transformando o seu filho em alguém melhor. O problema é que, hoje, quando o pai passa por alguma crise, a primeira conta que diz que pode deixar de pagar é a escola, porque sabe que o filho não sofrerá nenhuma sanção até o final do ano. Porém, se ele tem a percepção de que aquilo que está pagando tem um reflexo direto nas relações do filho com a sociedade e com a própria família, o pai começa a ter uma outra referência. Este é um projeto que a escola constrói ao longo de um ou dois anos, criando uma cultura participativa.

As escolas públicas passam no Brasil por uma crise generalizada. O senhor acredita que faltam recursos ou é um problema gerencial?

O grande problema do ensino público no Brasil é político. Tudo é feito para atender interesses políticos e não para gerar resultados à sociedade. É fato que nos últimos anos a educação vem recebendo investimentos maiores, inclusive hoje ela já aloca alguns recursos e permite alguma mobilidade. Mas a raiz do problema é que o diretor de uma escola pública sempre fica preso a uma secretaria de Educação, sem autonomia para administrar. O diretor, em sua sala, precisa ter autonomia para estabelecer que investimentos são prioritários. Nos gabinetes, há dificuldades em liberar recursos, porque tudo depende de alianças políticas. No final das contas, o que se tem são ações isoladas que chegam à mídia. São ações louváveis, mas isoladas, que não refletem a realidade. Neste ponto, abro um parênteses: no Brasil, se faz estátua para tudo quanto é tipo de coisa, mas a gente deveria fazer uma estátua em homenagem à professora do ensino fundamental de uma escola pública. O que elas conseguem fazer com os recursos que possuem é um verdadeiro milagre. Em geral, elas não têm o elementar para trabalhar e produzem verdadeiros milagres em sala de aula, utilizando muitas vezes recursos que trazem de casa.

O senhor acredita que o gestor de uma escola pública conseguiria gerenciar uma escola particular e vice-versa? São naturezas distintas ou o desafio é o mesmo nos dois casos?

Os desafios são diferentes porque são ambientes diferentes, mas a raiz é uma só. Ambas são empresas prestadoras de serviço. Quando se avança um pouco, percebem-se diferenças claras. A primeira é que um diretor de uma escola particular, acertando ou errando, tem um poder de decisão que o diretor de escola pública não tem. Em segundo lugar, na escola particular, há mais elementos facilitadores do processo de gestão, como a autonomia para demitir e admitir funcionários, por exemplo. Isso não acontece normalmente na escola pública, porque são funcionários públicos e eles têm estabilidade no emprego - o que acho um horror. Sou absolutamente contrário à estabilidade no emprego, porque isso transfere para o cidadão uma noção de conforto absoluto e cria uma situação de comodismo. Nestes pontos, as instituições são diferentes. Agora, acredito que é perfeitamente possível que um diretor de escola pública possa administrar uma escola privada e vice-versa. Acho, inclusive, que se o diretor da escola pública se preparar para a gestão, talvez encontre menos dificuldades do que o próprio diretor da escola particular, porque hoje estar à frente de uma escola pública é uma tarefa hercúlea.

Muitas escolas particulares, tradicionalmente, eram passadas de pai para filho. No entanto, muitas vezes, o filho não estava preparado para gerir aquele negócio. Como as escolas particulares lidam com isso atualmente?

Entre as escolas particulares, existem duas situações ainda muito tradicionais: as escolas religiosas e as escolas com 40 ou mais anos. Neste segundo caso, o que acontece muitas vezes é que o filho herda uma escola que carrega o nome do seu avô e que o pai administrou. Aí, acontecem dois fenômenos. O primeiro é quando o indivíduo enxerga uma oportunidade profissional e investe naquilo. Aí, ele se prepara. Tenho vários alunos na pós-graduação que pensam: “não posso tocar aquela escola do jeito como o meu pai fazia”. Porém, há outro fenômeno, um caminho inverso. É o gestor que diz: “se é assim que meu pai administrava, é assim que vai continuar, porque isso aqui é a história da minha família”. Nestes casos, essas escolas são as que passam mais dificuldades. Com relação às escolas religiosas, normalmente, são instituições centenárias, que em virtude de serem, em sua infinita maioria, filantrópicas, gozam de determinados benefícios fiscais. Elas têm mantenedoras e nunca tiveram a preocupação, até dez anos atrás, de obter lucro e resultados. Pelo contrário: isso era visto até como um pecado. Só que chegou um ponto em que as mantenedoras começaram a dizer que não dava mais para botar dinheiro ali e que os resultados tinham que sair das próprias escolas. Foi então que elas começaram a se preparar. Curiosamente, hoje, as escolas religiosas estão se preparando em uma velocidade maior do que as outras escolas particulares.